「個性」と「らしさ」重視で、社員が働くことに誇りを持てる会社を実現

ずばり、働くことに誇りが持てる会社というのは、「私が」働きたい会社です。

私が入社したのは約30年前ですが、当時は昔ながらのやり方が強い町工場でした。その時に自分が働きたい会社はこういう場所ではない。と考えたのがきっかけです。
私は音楽やファッションに没頭していた個性の強い学生でしたが、会社に入社すると個性をだしてはいけないという雰囲気に窮屈さ感じていました。
自分の働きたい会社を考えたときに、自分自身の個性を認めてくれる会社が良い会社なのでは。と漠然と考えていたことが、まずはきっかけです。

専門学校卒業後に就職したのは茨城県にある自社のグループ企業でした。数か月間その会社で研修を受けた後は、取引先の大企業で3年間修行させてもらい、24歳の時に島田電機へ入社しました。

大手企業から、島田電機に入社したとき、全てが古いと感じました。とはいえ自分が何かできるわけではないので、まずは社内のことをすべて経験しました。モノづくりから生産管理、設計、お客様対応などの会社のすべてを見てから４つの改革を実行しました。

 

行った改革の一つ目は人事制度をつくることです。年功序列型からの脱却を図るために、社員の評価の仕方を、コンサルタントをいれてしっかりとつくりこみました。

 

二つ目はISOの取得です。それでまでは品質の基準があいまいだったものを、ISOを取得して明確な基準で運用できるようにしました。

 

三つ目は内製化です。数千万円の新しい設備を購入し、業務を、内製化して付加価値を増やしました。

 

四つ目は顧客拡大です。新規の営業を始め、大手のエレベーターメーカーに営業をかけ、顧客を拡大していきました。

その改革で、会社の新しい考え方に合わないと、実際に3分の2の社員が離職しました。

結果論ですが、そのときに大量に社員が辞めてでも改革を実施してよかったと考えています。その時やらなければ今も何も変わらなかったでしょうから。そのときに採用したメンバーが、今は管理職のメンバーになっています。

そうですね。過去にとらわれないことが自分のスタンスですから。会社のこれからを考えて、将来的に必要であれば、それに向かって進みます。

やっていました。
24歳で入社した際は、そこまで将来のことを深く考えていたわけではないのですが、「これからは自分がこの会社をやっていく」という気持ちに段々とシフトしていき、様々な施策に取り組んでいました。

「社員が誇りにもてる会社」になるためには社員一人ひとりが「自分達の仕事がいかに社会の役に立っているのか」を知ることはとても大切だと考えています。

当社はもともとエレベーターメーカーの下請けですので、世に名前はでませんし、ＢｔｏＢなので一般の方からの知名度はほぼゼロでした。自分たちが取り組んでいる仕事が、どれほど社会に貢献しているのか、社員は肌感で全く感じられない状態でした。

そこで私たちの仕事をもっと見て頂きたいという思いから、広報活動に力を入れて取り組み、企業姿勢をメディアへ発信していきました。その一環として工場見学も始めました。いまは弊社の工場見学は日本一予約が取 れないと言われています。元々知名度の低い会社でしたが、こうやって多くの方に興味を持って頂き我々の認知を高めたことで、社員の誇りへと繋がったと考えます。

そうですね。
働きがいを追求していくと成長と成果の2つだと思います。まずは成長できる環境を整え、そして成果をだす。成長と成果を連携させて、社員の働きがいや意欲を高めるように意識しています。

基本的に取組みのはじめの一歩はすべて私ですが、工場見学のきっかけは一般の方からの「こどもがエレベーターのボタンが好きなので、工場見学できませんか？」という連絡でした。だったらもっとああしよう、こうしようなど社員を巻き込んで今は一丸となって取り組んでいます。

発案は私でも、実行では社員を巻き込んでいくことを大切にしています。

取り組みではないのですが、私が考えているのは「若い人が働きたくなる会社」です。

そのためには今っぽさ、ユニークさ、ゲーム性を仕事にどう取り入れるかをとても大切にしています。

ですから、堅苦しいことは全くやっていません。例えば社内表彰にしても堅苦しいものではなく、サイコロ振ってその場で賞金を決める形式にしています。ゲーム性を取りいれることで社員一人ひとりに参画意識を持ってほしいからです。
「企業は人なり」ですから、人の気持ちをどう動かすかを重視していて、デザイン性やかっこよさ、いまっぽさをプラスし、若い人が参加したくなるように工夫しています。
でも実はこれらの考えは、根本的には昔ながらの日本企業が大事にしているイベントと変わらないと思います。ですから、うちの会社は飲み会や綱引き大会などもやっています。

そうです。「髪型が似合っている人」「笑顔が素敵な人」など、その人自身を評価するようにしています。そのイベントがきっかけで社内全体に目を向ける様にして欲しいからです。
私は「その人自身」や「らしさ」をとても大切していますし、「らしさ」を活かしてパフォーマンスを発揮してほしいと考えています。「らしさ」がその人の一番のスキルですから、そこを引き出すためにイベントを行っています。

「らしさ」をより掘り下げると、エンゲージメントにもつがると考えています。

会社や上司が、部下の一人ひとりの「らしさ」を認めることで、自発的に貢献、主体的に働くようになり、部下のエンゲージメントが高くなるのではないでしょうか。

うちは受注生産ですので、オーダーに対して質の高いものを作らなければいけません。
「生産性を上げろ。無駄なことをやるな。」では効率は上がっても社員のモチベーションは上がりません。それでは質の高い仕事はできません、
私は生産性を上げるよりもパフォーマン スを上げることが正しいと考えています。ですので、パフォーマンス上げるためには「組織のためにどう貢献できるか」を社員に考えてもらうような人事制度にしています。

ですから人事制度で最も重要視しているのは、業務 貢献よりも「組織貢献」です。たとえば、挨拶やゴミ拾いなども組織貢献の一つと考えています。自分の部署だけ見ている人は気づけませんから。うちは「組織貢献」を社員に求めていますが、一人ひとりの役割を細かくは求めていません。

弊社ではジョブローテーションはあまり行っていません。各業務には専門領域があるので。その代わり、委員会活動のような形で、部署横断で様々な人と交流できるようにしています。

また、ジョブローテーションまではいかなくでも仕事に波があるときには、他の部署を応援するようにしています。最近の若い社員の方で「この仕事しかやりたくない」という方は少なく、みなさん柔軟性があるので、弊社でももう少しジョブローテーションのような形はやっていきたいですね。

「辞めない会社」というよりも、「人が集まる会社」にはなりました。

新卒採用も2024年の新卒で6期生になり、直近3年以内の新卒の定着率は約80％です。広報活動の効果もあって、地方出身の方でも、「ここで働きたい」と遠方からも就職を志望してくれるようになったのが一番の変化だといえます。
人が集まる理由が、近隣だからではなく、弊社の価値観に共感してくれているからだと考えますし、この変化はとても大きいと思います。

一番重要視しているのはカルチャーフィットです。弊社のカルチャーに合っているか、価値観を共有できるか、その人の「らしさ」を一番見ていますね。過去のことよりもこれから「何ができるか」を重要視しているので、弊社で何を成し遂げたいのか、なぜうちの会社なのか？を特に掘り下げて面接しています。

面接も一般的な面接ではなく、ガチャガチャの中に質問が入っており、志望者に引いて、答えてもらうガチャガチャ質問をしています。ざっくばらんに話をするためで、もちろん質問内容も「好きな芸能人は？」などラフなものから始め、段々とその人の本質的なところに踏み込むようにしています。相性がいいとそのまま飲み会で交流してもらい、弊社のメンバーとの相性をみています。

端的に言えば“三方良し”です。社員にとっても、会社にとっても、世の中や顧客にとっても良い“三方良し“を大切にしています。そのバランスが悪いと結局長続きしません。三方良しのなかに、社員の意欲を掻き立てるために重要な今っぽさ、ゲーム性やユニーク性は必ず取り入れるようにしていています。

単純にみんなで楽しめる形にしています。弊社の心理的安全性はそこから生まれているのではと考えます。形にとらわれないようにしていますね。

今はCI（コーポレートアイデンティティー）の見直しをしています。今のCIは20年前に作成したもので、これからは市場や社会に向けての発信にむけて言葉をすべて変え、ビジョンやミッションスローガンなども伴って変えていこうとしています。
また島田電機らしいものをつくろうとWebサイトもリニューアルしていますし、工場見学が予約のとれない状態になっているので、新しい遊びと学びの空間として「ボタンラボ」という工場見学用の施設をつくっています。
あとはユニフォームも作業着だったものを、アパレルのBEAMSに依頼し、かっこよく自分たちらしいオリジナルのものに作り替えている最中です。

他にも、組織の形という意味では、20代が約27％の割合になり、若い人たちが増えていますので、これからは次の組織の形を目指して、管理しない組織　ホラクラシー組織にしたいですね。人の管理ではなく、ルールの管理に変えて、一人ずつに役割を持たせ、自発的にルール を守って動いていく。そんな組織を目指しています。